پرسیدن پرسشهای نادرست و حذف متقاضیان کاملا مناسب
اشاره: (عموماً) ارزیابی نامزد یک شغل، محدود به پرسشهایی است که در طول مصاحبه میپرسید. اما مدیران با تمرکز بر گذشته متقاضیان، در بیشتر مواقع، پرسشهای غلطی طرح می‌کنند بهجای آنکه روی آینده مورد انتظار تمرکز کنند.
***
می‌توانستم از آهنگ صدایش تشخیص بدهم که معاون مهندسی رضایت نداشت؛ او به تازگی با “آناند”، متقاضی شغلی(که من معرفی کرده بودم)، مصاحبه داشت.
(آناند) را مختصری راهنمایی‌اش کرده بودم؛ به من زنگ زده بود تا خبر عبورش از مرحله مصاحبه را بدهد. خبر داد که “چقدر مصاحبه خوب بوده است”. او روز کاملی را با رهبران سازمان، درحوزه‌های مختلف سپری کرده بود که به ملاقات با معاون مهندسی آخرین آن بود.
من به شرکتی که آناند را معرفی کردم در ایجاد سکوی راهبردی جدید کمک کرده بودم به همین دلیل متقاضیان مناسب با آن را شناسایی و معرفی می‌کردم. که آناند یکی از آنها بود.
اما این دو(آناند و معاون مهندسی) روایت متفاوتی از دیدارشان داشتند. آناند گفت که پرسشهای مفصلی را پرسیده و از معاون جزئیات دقیقی پیرامون استراتژی خواسته است که می‌تواند به درک پیچیدگی چالش‌هایی که شرکت با آن روبه‌روست کمک کند. آناند عقیده دارد که در ملاقات با همه ارتباط سازنده ای دارد. از آنسو معاون اظهار می‌کرد که پرسش های آناند بسیار آزاردهنده بوده است.
اولین بار نیست که از رهبران میشنوم یک متقاضی کاملا خوب، نامناسب ارزیابی شده است. متقاضیان شغلی اغلب با یک الگو خاص غربال می‌شوند. نظرسنجیای نشان می‌دهد 75 درصد رزومه‌ها از ساز و کار ارزیابی کارفرما عبور نمی‌کنند. در گفتگو با معاون، فهمیدم که از نظر او آناند مهارت و تجربه لازم را دارد اما پرسشهای آزار دهندهای می‌پرسد. او گفت که آناند پرسشهای زیادی پرسیده که تیم آنها پاسخی برای آنها نداشتند؛ ارزیابی او از “نامناسب بودن” جمله ای بود که باید به “من نمیخواهم حس بدی داشته باشم” ترجمه شود.
بروز نوآوری مستلزم دوره‌ای کافی از فقدان دانسته‌های جدید است. اگر شما بروی دانستن پاسخ راحت باشید چگونه می‌توانید چیزی جدید بسازید. آینده با همکاری ساخته میشود. رهبران باید تیم هایی بسازند که هم پرسشهای مناسب طرح کنند و هم پاسخهای جدید کشف کنند.
معاون مهندسی جای دلخوری از آناند باید ضمن استقبال از پرسشگری او، متقابلا سوال طراحی می‌کرد؛ ارزش مصاحبه همیناست. کارفرما در جستجوی فهمیدن از مهارتها و تجارب متقاضی است و نامزد شغلی هم با پرسش‌ها از نقش، روسا، و شرکت، برای ارزیابی تناسب آن با خود استفاده می‌کنند. در ادامه پرسشهای آمده است که معاون مهندسی ممکن است بپرسد و شما هم باید بپرسید تا از بررسی یک متقاضی با معیارهای اشتباه جلوگیری کنید.
پرسشهایی که شایستگیها را نمایان می‌کند نه فقط تجارب. آیا سوالاتی که میپرسید به تواناییهای مشخصی اشاره دارد یا در پی داده‌های هستند که تایید کننده فرد مورد جستجوی مصاحبه کننده است. سالها پیش یکی از همکاران از من درخواست کرد تا شرح شغل یک کارشناس رسانه اجتماعی را مرور کنم.
در آن مقطع، از شروع به کار توییتر یک سال می‌گذشت وقتی من به آن شرح شغل نگاه کردم حسابی خندیدم؛ در سطر اول آمده بود: داشتن یک سال تجربه!
ما دقیقا از معیار های غیر مفیدی برای دامنه شغلی که از گذشته شروع شده استفاده می‌کنیم. حسن سالها تجربه در این است کسی را خواهیم داشت که در تکلیف مورد نظر ما تجربه دارد. نقطه ضعف این تصمیم ریسک محدود شدن با گرایش به گذشته است که ما را از کارهای جدید باز می‌دارد. به جای پرسیدن از انجام “دادن-ندادن” کارهای “الف، ب و ت”، بپرسید چگونه به اجرای گزینه ها “الف، ب و ت”، اقدام می کنید؟ این تغییر اجازه می‌دهد از قابلیت های فرد پلی به نحوه اندیشه خودتان بزنید.
شوربختانه، این روزها، با تخمین، 77% از مشاغل (60% در آمریکا و 80% در جهان) توجه کمی به خلاقیت، مهارت تصمیم‌گیری و استقلال در قضاوت میشود. اما اگر در کسب و کار شما نوآوری محدودیت دارد شما به کسی نیاز دارید که همپای شما باشد و با قرار دادن تمرکز روی توانایی‌ها به جای تجربه، فرصت متقاضی مناسب را بالا می‌برید.
پرسشهایی که توانایی خلق مشترک درون تیم را می‌سنجند. هر وقت از تیمهای که در طول 10 سال گذشته با آنها کار کرده‌ام علت شکست راهبردیشان را میپرسم، آنها کمتر به ناهماهنگی درون تیم اشاره می‌کنند. اما به وجود شکافهای درون تیم اشاره می‌کند؛ نقش های که ایفا نمی‌شدند و کسی برای پرکردن آنها پیش قدم نمی‌شد. از آنجاییکه جهان در تغییر سریع است، امور متحول می‌شوند و تیم ها در نقش‌های پیش‌بینی شده نمی‌پایند. تیم‌ها نیازمند تطبیق با حوزه‌های جدید هستند. ممکن است از متقاضی بپرسید: “وقتی وجود اختلاف در تیم‌تان واضح باشد چگونه شرایط را اداره می‌کنید؟” در پاسخ کلمه “من” به متقاضی شاید اعتبار ببخشد اما کلمه “ما” احتمال رویکرد واقع‌بینانه‌تری در این خصوص است. در ادامه برای فهمیدن احساس آنها در آن شرایط شاید بپرسید: “آیا با شکاف مشکلی نداشتید؟ از اینکه از همان اول شکافی وجود داشت نگرانی نداشتید؟” این پرسش‌ها باعث میشود بفهمید با فردی که مهارت تیمی دارد سروکار دارید یا صرفا فردی که از شکافی آگاهبودهاست. شما نیازمند آدمهای هستید که بازی تیمی را بدانند، شکافهای جامانده در میان نقش‌های تعریف شده را پر کنند.
پرسشهای که علاقمندی‌های کاری آنها را روشن می‌کنند. اگر استخدام شما در حوزه نوآوری است، باید از هرآنچیزی که متقاضی شغل “کاربردی” کرده است بپرسید؛ به هر طریق ایدهها در محیط بسته رشد نمی‌کنند آنها در زنجیرهای از عوامل رشد و تکامل می‌یابند. فهمیدن کنش ذهن آدمها به شما اجازه می‌دهد افراد با گرایش های متفاوت ولی با هدف مشترک را کنار هم ببیند. این همان اجتماعی است که در آن نوآوری رخ می‌دهد. اما کارکنان یا آدمها باید دور هدف مشترکی متحدشده و برای چیزی معنی‌دار متمرکز شوند.
از متقاضیان بپرسید: چه چیز معنی‌داری در پروژه داشتید؟ موفقیت پروژه چه اهمیتی برای شما داشت؟ آدم ها مایلند اهدافشان را با سازمانی که در آن کار می‌کنند تطبیق دهند. و وظیفه شما به عنوان رهبر، همسو کردن این هدف به گونه‌ای است که نیروهای در ظاهر همگن، در یک “ما” هم جهت گرد هم‌اند. خیلی اوقات، رهبران کاندیدهای خوب را حذف می‌کنند زیرا استخدام خلاقانه افراد برای حل مشکلات را نمی‌دانند. بدیهی است که وظیفه رهبر، دانستن همه‌ی پرسش ها نیست بلکه ایجاد شرایطی است که تیم در آن یاد بگیرند و نوآوری کنند.
محمود مزینانی
11 تیر 1402
عصر تابستانی
https://hbr.org/2019/03/stop-eliminating-perfectly-good-candidates-by-asking-them-the-wrong-questions?utm_medium=social&utm_campaign=hbr&utm_source=LinkedIn&tpcc=orgsocial_edit