بتنا در مذاکره

بنیان دانش انسان بر پایه فرضیات بنا شده است از این رو ترید و عدم قطعیت ماهیت ایده پردازی­ها و نسخه نویسی­های اوست. مذاکره هم از جمله کنش­هایی است که علی­رغم تمام راهکارها و توصیه­ها، به قدری تابع موقعیت می­گردد که یا انسان راهکار مناسب ندارد یا اساساً حضور ذهن بشری و توانایی ذهنی او مانع کاربست توصیه هاست.

بتنا رویکردی است که سعی دارد میزان موفقیت شما در مذاکره را بیشینه کند. یادداشت زیر از کتاب The 60+ models every manager needs to know برداشت و ترجمه شده است.

ساختار مطلب به گونه ایست که برای درک آن، الزاماً از ابتدا تا انتها باید مورد خوانش قرار گیرد.

***

ترجمه:

بتنا مخفف best alternative to a negotiated agreement و به معنی “بهترین جایگزین برای یک توافق مذاکره شده” است{که آن را به بهترین جایگزین در فرآیند مذاکره هم ترجمه کرد}؛ هر زمان که شما با طرف دیگری مذاکره می­کنید ممکن است مذاکره به شکست انجامیده و ناگزیر از عقب نشینی به گزینه جایگزین شوید؛ بتنای شما، روش جایگزینی است که برمبنای آن، بدون شکست از مذاکره خارج می شوید؛ شفاف بودن این “حد و موقعیت” برای شما و طرف مذاکره، برای حصول مذاکره موثر، مهم است.

چه هنگام از آن استفاده کنیم؟

• هر زمان که در نظر داشته باشید گزینه­ای بهتری در مذاکره بدست آورید مثلاً حقوق بیشتر
• برای کمک به شرکت در مذاکرات پیچیده همانند تملک شرکتی دیگر و حل اختلاف با اتحادیه­ها

ریشه­های بتنا:

آدم­ها همزمان با آغاز شهرنشینی، آغاز به مذاکره کرده­اند؛ پژوهش­های دانشگاهی زیادی برای تعیین عواملی که در یک محیط تجاری منجر به موفقیت می­شود صورت گرفته است. اصطلاح بتنا توسط راجر فیشر و ویلیام اوری در سال 1981 در کتابی تحت عنوان ” بله گرفتن؛ مذاکره برای توافق بدون تسلیم[i]” به کار رفت.  در حالی که پیش از آن عقب نشینی از مذاکره باید در محاسبات دیده می­شد، بتنا اما راهی برای تمرکز و توجه به عناصر کلیدی مذاکره قدرتمند است؛ اکنون بتنا اصطلاحی پرکاربرد است.

بتنا چیست؟

برای مذاکره اثربخش، باید بتنا خود را بشناسید. بتنا “گزینه فرار” شما از مذاکره، برای زمانی است که قادر به دست یابی به توافق نباشید . گاهی بتنا موقعیتی شفاف است هر چند گاهی هم اینتطور نیست.

اجازه دهید فکر کنیم شما محصول مصرفی جدیدی را توسعه داده­اید و تلاش می­کنید تا آن را با قیمتی قابل قبول به فروشگاهی برای فروش معرفی کنید آیا بهترین گزینه در اینجا عرضه از طریق فروشگاه زنجیره­ای کوچک نیست؟ یا آنکه آن را آنلاین بفروشید؟ یا کلاً از عرضه محصول بی خیال شوید؟ عوامل زیادی در این میان نقش دارند که شامل موضوعات سنجش ناپذیر همانند شهرت فردی شما نمی­شود!

چگونه از بتنا استفاده کنیم؟

بر طبق نوشته­های فیشر و اوری، فرآیند ساده­ای برای بتنایی که می­توانید در مذاکره به کار بگیرید وجود دارد:

• فهرستی از اقدمات قابل اتخاذ که اگر هیچ توافق حاصل نشود، تهیه کنید
• امیدوار کننده­ها را بهبود داده و آن ها را بدل به گزینه­هایی اجرایی پذیر کنید.
• بهترین گزینه­های را انتخاب و در طول مذاکره در نظر داشته باشید.

توجه داشته باشید بتنا حد پایینی برای محافظت از خود به عنوان “سطح حداقلی” در مواقعی که مذاکره به زیان پیش می­رود نیست. حد پایین به معنی مانع نهایی عمل می­کند اما این خطر وجود دارد که شما را به سمت اقدامی خاص هول دهد. با استفاده از مفهوم بتنا، کمتر به هدفی خاص متوجه شده و در عوض روی گزینه­ها، انتعطاف بیشتری فراهم کرده و فضای بیشتری برای نوآوری در مذاکره نسبت به نتیجه­ای از پیش تعیین شده ایجاد می­کند.

پویایی هایی مذاکره

اگر بتنای خودتان برای شما شفاف است، شما می دانید که کی از مذاکره باید خارج شوید. همچنین اندیشیدن به بتنا طرف مقابل هم مهم است. مثلاً اگر می­خواهید در مورد شغلی جدید با کارفرما مذاکره کنید و از وجود افراد حائز شرایط دیگری هم در فهرست کارفرما با خبر هستید، بتنا از کارفرماست. زیرا به سادگی او می­تواند فرد دیگری را از فهرست انتخاب کند. ولی مشکل اینجاست که شما بتنای طرف مقابل خود را نمی­دانید و در واقع نباید هم بدانید.

یکی از انواع کاربردی بتنا، اتنا[ii]ست؛ یا “جایگزین تخمینی برای توافق مذاکره شده”؛ که در آن وقتی، یک سو یا هر دو سوی مذاکره به درستی از بتنای خود خبر ندارند. مثل دعاوی حقوقی که طرفین با این پیش فرض که برنده خواهند شد پا به جلسه می گذارند. پر واضح اینکه اگر اینگونه نبود در آن مشارکت نمی­کردند.

آیا بتنای خود را باید به طرف مقابل نشان دهیم؟ اگر قوی باشد که مزیت وادار کردن طرف مذاکره برای رویارویی با واقعیت موجود است اگر بتنای شما ضعیف باشد، معمولاً فاش نشدن آن بهتر است؛ گاهی بلوف زدن راهی برای کسب نتیجه مطلوب، بهتر از آنچه که بتنای شماست فراهم می­کند.

نکته اجرایی

ایده کلیدی فکر کردن از طریق بتنا این است که شما را صرفاً در یک موقعیت قفل نمی­کند. آدم ها معمولاً با موقعیت­هایی از پیش تعیین شده وارد مذاکره می شوند(همانند قیمتی برای محصول) که زیر بنای آن نتیجه ی احساسات و انتظارات است؛ این وضعیت به معنی شکست هر دو سو و شکست مذاکره است.

چالش شما، اندیشه به ورای مواضع اولیه مطرح شده در ابتدای مذاکره است تا منافعی که منجر به این مواضع شده را شناسائی و کشف کنید. این کار نیازمند قدری خلاقیت و اندکی نگاه باز در هر دو طرف برای توسعه ابعاد موضوع در حال مذاکره است.

لغزش ها

در حالی که اندیشیدن برای شناخت بتنای طرف مقابل خوب است بزرگترین لغزش جایی است که بتنای خود را نشناسید. برای نمونه، در مقام مذاکره کننده از سوی یک  مجموعه، ممکن است تحت فشار از سوی شرکا باشید که شاید تعهد به شرایط مطلوبی شود. با شفاف کردن بتنای خود{پیش از ورود به مذاکره} و اطلاع رسانی آن به همکاران، می توانید از قرار گرفتن در موقعیت نامناسب خودداری کنید.

مشکل دیگر اعتماد به نفس زائداست که با آن تصور کنید بتنای طرف مقابل را شناخته­اید. {مثلاً} اگر کارمند شما به دلیل داشتن پیشنهاد از شرکت رقیب، نزد شما برای افزایش حقوق آمد؛ چقدر نسبت به پذیرش پیشنهاد از سوی همکار، اطمینان دارید؟ قطعاً قضاوت شما شهودی خواهد بود که به مذاکره کمک می کند اما اگر تصور کنید که همکار شما در نیت خود جدی نیست این احتمال وجود دارد که پیشنهاد پایینی داده و کارمند خوب خود را از دست بدهی

[i] Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In

[ii] estimated alternative to negotiated agreement